Kliknij tutaj --> 🧧 sto procent szacunku w waszym kierunku

Tłumaczenie hasła "na sto procent" na angielski. Tego jestem na sto procent pewien. Of that I am one hundred percent certain. Najlepszym rozwiązaniem będzie zakup anteny w zestawie z iluminatorem, co gwarantuje ich kompatybilność na sto procent. The best option would be to buy the antenna included with the feedhorn that will guarantee 100% Szacunku w Waszym Kierunku. November 12, 2018 · Najlepsza impreza w mieście już w lutym :) SAT, FEB 2, 2019. Bethel - Wrocław - XII Urodziny. W stosunku do poprzedniego miesiąca ceny towarów i usług wzrosły o 0,7 proc. Z danych opublikowanych w czwartek wynika, że w ciągu roku najmocniej podrożały ceny wiązane z utrzymaniem mieszkania – o 23,2 proc. oraz żywności – o 23,0 proc. Ceny w zakresie transportu są o 14,4 proc. wyższe niż przed rokiem, w zakresie Definicja. Z symbolem % (procent) spotykamy się prawie na co dzień. W gazecie, sklepie itp. Słowo 'procent' pochodzi od łacińskiego (słowa) wyrażenia "pro centum" oznacza "na sto". Jeden 'procent' danej wielkości to jedna setna tej wielkości. Procenty to zapisane w inny sposób ułamki o mianowniku sto. Obliczając jakim procentem Najpopularniejsze tłumaczenia "na sto procent" : a hundred percent, betcha, for sure. Tłumaczenie w kontekście : Zgadzam się z Tomem na sto procent. Site De Rencontre Au Benin Gratuit. To, że się nie wydarzyło nic jest lepszą i ciekawszą informacją niż gdyby coś się odjebało. Chińczycy pierwszy raz od dawna upokorzyli się przed światem. Ostatnie lata to szczekanie, że jesteśmy wielcy, na równi z USA nikt nam nic nie zrobi, czego soczewką były komunikaty wypuszczane od nich w ostatnich kilku dniach, o tym czego nie zrobią jeśli Pelosi będzie chciała wylądować. A tak zesrali się wzorcowo, USA pokazało swoje jaja i zepchnęli Chiny do narożnika. Dla mnie to upokorzenie jest niemal tak samo ważne, jak incydent kałowy wojsk rosyjskich podczas ofensywy na Kijów w lutym/marcu. #tajwan pokaż całość Czy chcielibyście, aby afirmacje (lub aformacje), które stosujecie były skuteczne?Czy chcecie, aby wizualizacje, oprócz kilku miłych chwil, przynosiły także konkretne, pozytywne rezultaty?Czy pragniecie, by nareszcie coś w Waszym życiu drgnęło i ruszyło w upragnionym kierunku? Mam dla Was dobrą wiadomość! Można tego dokonać! Czy wielokrotnie próbowaliście, bez wyraźnych rezultatów, zastosować różne metody poprawy jakości Waszego życia? Czyż nie przeczytaliście kliku (lub wielu) książek i artykułów, opisujących różne cudowne (i gwarantowane) metody …, np.: - siedem sposobów na … - pięć kroków do … - trzy metody … - tajemnica … ? Ja też wiele tego przeczytałem i … nieco napisałem. Ze sterty komercyjnej (choć darmowej) sieczki, czasami udawało mi się nawet wyłowić coś bardzo wartościowego. Kupiłem też kilka niezłych książek i materiałów Audio/Video zza oceanu i subskrybowałem newsletter-y kilku znaczących postaci ze świata self-help. Te ostatnie spowodowały, że moja skrzynka mailowa tak szybko zapełniała się kolejnymi „rewelacyjnymi” ofertami, że nie byłem już w stanie oddzielać ziarna od plew. Musiałem wyłączyć większość subskrypcji. Nie twierdzę, że Ci wszyscy spece nie znają się na rzeczy. Jestem też przekonany o ich dobrych intencjach – chcą pomagać, lubią i potrafią to robić. Tyle, że – zgodnie z duchem epoki, która na szczęście powoli się kończy (wznosząc ku nam swój łabędzi śpiew) – za swoją wiedzę każą sobie słono płacić. Żeby wszystko było jasne, nie potępiam nikogo. Przy okazji zobaczyłem przynajmniej, jak fantastycznie współpracuje ze sobą spora grupa największych amerykańskich guru od osiągania sukcesów. Stosują skoordynowane (choć nie idealnie), zespołowe działania marketingowe, wymieniając się specjalnymi ofertami, a czasami wspólnie tworzą unikatowe materiały. Rodzimi naśladowcy, jeszcze nie nauczyli się takiej współpracy – każdy sobie rzepkę skrobie. Muszę niestety przyznać, że często „wartość estetyczna opakowania” bywała większa, niż merytoryczna wartość jego zawartości. Takie czasy. Spece od marketingu wznieśli się na wyżyny swojej „podstępnej” sztuki i potrafią wcisnąć większości ludzi dowolny produkt, niezależnie od jego wartości i przydatności. Pośród całej masy materiałów, które przeczytałem, obejrzałem i przesłuchałem, trafiły się bardzo cenne informacje i rady, które warto przemyśleć, stosować i upowszechniać. Po tym przydługim wstępie, przejdę wreszcie do meritum. Naukowcy szacują, że przez nasz mózg przebiega od 60 do 100 tysięcy myśli, każdego dnia! Niektórzy, twierdzą, że jest ich znacznie więcej. Załóżmy jednak, dla uproszczenia, że jest tych myśli 100 tysięcy. Każda z tych myśli wysyła do Wszechświata konkretny sygnał. Wypadkowa tych wszystkich sygnałów jest Tobie, droga Czytelniczko lub Czytelniku, odsyłana w postaci zmaterializowanego życia (zdarzeń, sukcesów, porażek, chorób, przyjaciół, miłości, nienawiści, podróży, przygód, pogody, pecha lub szczęścia, itd.). A teraz odpowiedz sobie szczerze na następujące pytanie: Czy uważasz, że jeśli pół procenta tych wszystkich myśli skierujesz (np. poprzez afirmacje, wizualizacje i inne techniki) w stronę tego, czego pragniesz, to możesz rzeczywiście to otrzymać? A jeśli skierujesz w stronę Twoich marzeń jeden procent Twoich codziennych myśli? Pomogę Ci: Marne są Twoje szanse, jeśli pozostałą część z tych stu tysięcy myśli, nadal stanowić będą rozmyślania o chorobach, strach przed biedą lub zdradą, rozpamiętywanie niespełnionej miłości i tysiące innych podobnych „trujących” błysków Twojego, puszczonego samopas intelektu. Dysponujesz ogromną mocą – mocą realizacji tego, o czym cały czas myślisz! Afirmacje, to nie tylko słowa, które wypowiadasz w chwili relaksacji. Pamiętaj, że afirmujesz całym życiem: każdą myślą, każdym działaniem i każdym uczuciem! Wszystko, co wysyłasz, zostaje Ci zwrócone w postaci Twojego życia. Co należy zrobić? To proste: zapanować nad swoimi rozbieganymi myślami, słowami i czynami. Jak to zrobić: 1. Nie oglądaj kolejnego odcinka durnego, tasiemcowego serialu, którego bohaterowie nie robią nic innego, jak tylko walczą z trudnościami, lub (co gorsza) snują intrygi. Zamiast tego idź na spacer i popatrz na Słońce lub gwiazdy, przeczytaj coś budującego lub obejrzyj komedię. 2. Nigdy się nie wściekaj i nie złorzecz komuś, kto zrobił Ci przykrość lub świństwo. Zamiast tego pomyśl o tym, że chciałbyś, aby drogi Twoje i tej osoby nigdy się już nie przecinały. Życz jemu/jej dojrzałości i mądrości. Nie mścij się! 3. Nie rozpamiętuj swoich błędów, ale ucz się na nich. Powiedz sobie: „nie muszę tego ponownie doświadczać, bo już wiem jak to jest; nigdy już tego nie zrobię, bo jestem teraz mądrzejszym i lepszym człowiekiem”. 4. Zamiast tracić czas na szkodliwe myśli, pomyśl trochę więcej o Twoich marzeniach. Wyobrażaj sobie często jak ma wyglądać Twój upragniony dom i ogródek. Spaceruj po nich w myślach i projektuj. Podobnie projektuj inne rzeczy i wydarzenia, których chcesz doświadczyć. 5. Nigdy nie zastanawiaj się jak osiągniesz Twój cel. Wyobrażaj sobie ze szczegółami końcowy rezultat, ale nigdy drogę do niego. Jednocześnie przyglądaj się życzliwie ludziom wokół Ciebie, przyrodzie i swoim myślom. W pewnym momencie poczujesz impuls – pojawi się pomysł, osoba, wydarzenie, przeczucie lub inna inspiracja, aby coś zrobić (zadziałać). Wtedy działaj, najlepiej jak potrafisz, z ufnością i pewnością wygranej. 6. Nigdy nie próbuj się „dorobić” (osiągnąć Twój cel) kosztem krzywdy innych ludzi. Nie możesz wykorzystywać cudzej naiwności, niewiedzy lub nieświadomości. Cwaniactwo nie zapewni Ci harmonijnego i stałego poczucia szczęścia. Co najwyżej krótkotrwałą radość z jakiegoś wątpliwego sukcesu. 7. Zachwycaj się tym, co masz i dziękuj za to Opatrzności. Popatrz na twoje zręczne palce i pomyśl o tym jak doskonale są zbudowane. Pomyśl o ludziach, których kochasz i o tym, co im zawdzięczasz. Doceń fakt, że z kranu leci ciepła i zimna woda – wielu ludzi tego nie ma. Bądź świadom wszystkich dobrych „rzeczy” w Twoim życiu, bo tylko wówczas otrzymasz ich więcej. 8. Nie oceniaj innych – nie jesteś „nimi”, więc nie możesz być pewien, co byś zrobił na ich miejscu (mając ich doświadczenia, otoczenie, wzorce itp.). Spoglądaj raczej na siebie i myśl o tym, co możesz poprawić. Krótko mówiąc: Wyrywaj głupie, bezużyteczne i złe myśli jak chwasty i zastępuj je zadbanymi i wypielęgnowanymi, czystymi i pięknymi myślami, pełnymi życzliwości wobec siebie i innych. Wówczas, wszystkie metody zadziałają, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Zgodnie z Konstytucją RP - w której obronie na ulicach protestowały setki tysięcy ludzi - podstawę ustroju gospodarczego RP stanowi społeczna gospodarka rynkowa, a nie neoliberalny dogmatyzm - pisze ekonomista Marcin Wroński. Wyjaśnia, dlaczego jego zdaniem kredytobiorcom należy się ochrona przed dalszym wzrostem rat kredytów mieszkaniowych Tydzień temu na łamach opublikowałem artykuł, w którym postuluję czasowe zamrożenie WIBOR w kredytach hipotecznych udzielonych na zakup pierwszego mieszkania, przeznaczonego na własne cele mieszkaniowe. Sformułowana przeze mnie propozycja wzbudziła żywe zainteresowanie w debacie publicznej. Złożenie projektu ustawy zamrażającego WIBOR zapowiedziała Lewica. Do propozycji w czasie konferencji prasowej odniósł się prezes NBP prof. Adam Glapiński. Po tygodniu warto odnieść się do uwag krytyków. Zwłaszcza że wzrost WIBOR trwa. Korea Północna? Nie, ochrona jednostki Zacznijmy od kwestii fundamentalnych. Dr Sławomir Dudek, z którym miałem przyjemność dyskutować w jednym z programów telewizyjnych, pomysł zamrożenia WIBOR określił mianem powrotu do PRL. Zdaniem dr. hab. Jacka Jaworskiego, prof. Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku moim celem jest reaktywacja ekonomii politycznej socjalizmu. Dr hab. Mirosław Bojańczyk, prof. Akademii Finansów i Biznesu Vistula był bardziej radykalny – jego zdaniem korzenie projektu sięgają nie Polski Ludowej, a Korei Północnej. Sformułowane w ten sposób oskarżenia trudno traktować poważnie. Zgodnie z Konstytucją RP – w której obronie na ulicach protestowały setki tysięcy ludzi, w tym z pewnością wielu czytelników – podstawę ustroju gospodarczego RP stanowi społeczna gospodarka rynkowa, a nie neoliberalny dogmatyzm. We wszystkich krajach, państwo ingeruje w szereg cen w gospodarce. Tak jest również w Polsce – regulowane są między innymi ceny prądu, gazu. Silnych argumentów na regulację cen w wypadku niektórych dóbr (np. monopoli naturalnych jak tory, czy autostrady) dostarcza teoria ekonomii. W szeregu państw istnieją przepisy regulujące ceny wybranych dóbr ze względu na istniejące interesy społeczne. Chociażby w sąsiadujących z Polską w Niemczech istnieje rozbudowany system regulacji czynszów pobieranych za wynajem mieszkania. Pomysł czasowego zamrożenia WIBOR nie oznacza powrotu do socjalizmu, a jedynie wykorzystanie jednego z narzędzi, którymi dysponują wszystkie państwa rozwinięte. W gruncie rzeczy ma on charakter liberalny – chroni jednostkę przed dyktatem potężnych korporacji i rynku finansowego, chroni słabszych przed silniejszymi, chroni jednostki przed efektami loterii, jaką w istocie jest spłacanie kredytu akurat w fazie największej od stu lat pandemii oraz najsilniejszej od czterech dekad fali inflacji w gospodarce światowej. Transfer od biedniejszych do bogatszych? Nieprawda Niektórzy z krytyków proponowanego przez mnie rozwiązania argumentują, że będzie ono oznaczało transfer od biedniejszych do bogatszych. Nie jest to prawda – jeżeli zamrożenie WIBOR oznacza jakikolwiek transfer to transfer od najbogatszego procenta (właścicieli akcji banków) do pozostałej większości społeczeństwa, czyli transfer o odwrotnym kierunku niż według krytyków. Jeśli uznać, że w wypadku zamrożenia WIBOR należy zrekompensować utracone zyski banków (ja sam takiego rozwiązania raczej nie popieram, w końcu podmioty zobowiązane do sprzedaży gazu, lub prądu po cenach regulowanych nie otrzymują z tego tytułu rekompensat) logicznym wydaje się, by koszty takiego rozwiązania poniósł Narodowy Bank Polski, który nie wywiązał się ze swojego mandatu kontroli inflacji, a nie budżet państwa. Skoro zgodnie z Ustawą o Obronie Ojczyzny zysk banku centralnego finansować ma zbrojenia, niech bank – zanim wypracowane zyski przekaże na zakup kolejnych czołgów – poniesie koszty swoich zaniedbań w ramach walki z inflacją. Zwłaszcza że sam prezes NBP podczas konferencji zapewniał społeczeństwo, że stopy procentowe nie wzrosną. Faktycznie w górnych decylach rozkładu dochodów jest więcej kredytobiorców niż w dolnych decylach. Jednak nawet w wypadku wprowadzenia jakiegoś rodzaju dopłat do kredytów finansowanych przez budżet państwa nie wynika, że to biedniejsi będą dopłacać do bogatszych. Zagadnienie to wymaga dokładniejszych analiz, ale ponieważ wraz z pozycją w rozkładzie dochodów rośnie wartość płaconych podatków, dopłaty do kredytów oznaczałyby przede wszystkim transfer dochodu wewnątrz bogatszej połowy społeczeństwa. Na dopłaty do rat kredytów przede wszystkim zrzuciliby się ci, którzy należą do górnych decyli rozkładu dochodów, a nie posiadają kredytu, ponieważ z racji wyższych dochodów płacą oni dużo wyższe podatki niż osoby o niskiej pozycji w rozkładzie dochodów. Kredyty hipoteczne zaciągają przede wszystkim najzamożniejsze gospodarstwa domowe. ➡️W 2018 roku hipotekę miało 30% gospodarstw z dochodowego top10%➡️Ale zaledwie 2-5% gospodarstw z dochodami poniżej medianyTo nieprawda, że wyższe raty hipotek odczują najbiedniejsi Marcin Klucznik (@MarcinKlucznik) February 7, 2022 Porównanie liczby kredytobiorców w różnych decylach rozkładu dochodu jest samo w sobie zwodnicze. Jej zróżnicowanie wynika przede wszystkim z różnic wieku oraz miejsca zamieszkania. Kredyty spłacają przede wszystkim osoby w wieku najwyższej aktywności zawodowej i najwyższych zarobkach oraz mieszkańcy wielkich miast (w małych miastach udziela się mniej kredytów, mają one niższą wartość). Porównywać należałoby więc pozycję w rozkładzie dochodów kredytobiorców oraz osób, które nie spłacają kredytu hipotecznego, a są w podobnym wieku oraz zamieszkują duże miasta. Wyników takiego ćwiczenia nie możemy być pewni, ale całkiem prawdopodobne jest, że okazałoby się, że ci, którzy spłacają kredyty, osiągają niższe dochody, posiadają mniejszy majątek, częściej zamieszkują w innej miejscowości niż ich rodzina. Zresztą ostatecznie i z niego wiele nie wynika. Państwo ma obowiązki wobec wszystkich swoich obywateli, także tych należących do klasy średniej. Oprocentowanie depozytów? Jest bliskie zera Prezes Związku Banków Polskich Krzysztof Pietraszkiewicz krytycznie odnosząc się do propozycji zamrożenia WIBOR straszy konsekwencjami tego kroku dla deponentów, którzy poniosą jego koszty. Smutna prawda jest niestety taka, że oprocentowanie depozytów w Polsce jest na poziomie bliskim zera i po prostu nie ma jak spaść. Polski sektor bankowy posiada wysokie współczynniki kapitałowe, zamrożenie WIBOR ich nie obniży, a jedynie ewentualnie spowolni ich wzrost (który przy skali nadpłynności w polskim sektorze bankowym i tak jest wątpliwy). Nie ma więc ryzyka dla stabilności systemu finansowego czy bezpieczeństwa depozytów. Sektor bankowy jest jednym z głównych zyskujących na tym, że państwo skapitulowało z prowadzenia polityki mieszkaniowej. Gdyby realizowało ono swoje konstytucyjne obowiązki, a zasięgnięcie kredytu nie było jedyną drogą do zdobycia dachu nad głową, popyt na kredyty hipoteczne, a co za tym idzie, zyski banków byłyby dużo niższe. W tym, że prezes organizacji banków broni zysków sektora finansowego nie ma nic dziwnego, ani złego. Demokracja polega między innymi na tym, że różne zorganizowane grupy mają prawo zabiegać o swoje interesy. Warto jednak by przy tym trzymać się faktów. Czy zamrożenie WIBOR naprawdę utrudni walkę z inflacją? Często pojawiającym się argumentem przeciwko zamrożeniu WIBOR jest utrudnienie walki z inflacją. Zamrożenie WIBOR faktycznie może oznaczać częściowe osłabienie jednego z kanałów transmisji polityki pieniężnej, czyli kanału stopy procentowej. Istnieje jednak szereg kanałów transmisji polityki pieniężnej. Skuteczną politykę pieniężną prowadzą jednak również banki centralne państw, w których wszystkie kredyty hipoteczne udzielone są na stałą stopę procentową. Z analiz Narodowego Banku Polskiego wynika jednak, że w pierwszych kwartałach po zmianie stóp procentowych kluczowe znaczenie ma kanał kursu walutowego, w długim okresie zaś kluczowy jest kanał kredytowy. Poza rachunkiem NBP w przywołanej wyżej publikacji pozostaje kanał oczekiwań. Dziś w Polsce inflacja w znacznej mierze wynika z odkotwiczenia oczekiwań inflacyjnych. Porażka komunikacji Narodowego Banku Polskiego sprawiła, że wszyscy spodziewają się wyższej inflacji w przyszłości, a ceny podnoszą również ci, którzy nie muszą, ponieważ konsumenci akceptują podwyżki cen, bo wiedza, że „wszystko drożeje”. W ten sposób inflacja staje się samospełniająca przepowiednią. W ograniczeniu inflacji w Polsce kluczowe jest ponowne zakotwiczenie oczekiwań inflacyjnych, zakończenie sporu z Brukselą w sprawie KPO, co zwiększy wiarygodność Polski i prawdopodobnie wzmocni kurs złotego – a nie transfer pieniędzy od kredytobiorców do banków, a to właśnie w praktyce oznacza wzrost WIBOR. Złotówkowicze jak frankowicze? Sytuacja kredytobiorców bywa porównywana do sytuacji frankowiczów, którzy jakoby dobrowolnie zdecydowali się na ryzyko, a dziś nie chcą ponosić jego konsekwencji. Czytając tego rodzaju argumenty, można poczuć się o pięć lat młodszym, co ma pewne plusy. Dziś jasnym jest jednak, że umowy dotyczące kredytów frankowych zawierały liczne, sprzeczne z polskim i unijnym prawem klauzule. Chociaż nie wszystkie kwestie są jeszcze przesądzone, w zdecydowanej większości wypadków tzw. frankowicze wygrywają w sądach. Dziś przedmiotem kontrowersji jest raczej rozliczenie konsekwencji upadku umowy, niż to czy klauzule kursowe są abuzywne. Banki w Polsce dobrowolnie proponują swoim klientom przewalutowanie kredytu na zasadzie ugody przy kursie korzystniejszym od rynkowego. W przypadku kredytobiorców złotowych trudno mówić o dobrowolnym podjęciu ryzyka, zdecydowana większość z nich wzięła kredyt hipoteczny w okresie, gdy kredyty na stałą stopę nie były dostępne w ofercie banków. Prezes NBP zapewniał, że wzrostu stóp i inflacji nie będzie. Porównanie do frankowiczów jest więc nietrafione, zresztą w historii kredytów frankowych to banki są negatywnymi bohaterami. Ludziom, którzy w sądach podejmują walkę o unieważnienie umów – co w Polsce nie jest łatwe – należy się szacunek, a nie wytykanie palcem. Zwłaszcza że walczą z dużo silniejszymi od siebie, a walka trwa latami. Fundusz Wsparcia Kredytobiorców niczego nie rozwiąże Krytycy zamrożenia WIBOR wskazują również na istnienie Funduszu Wsparcia Kredytobiorców, którzy może wesprzeć kredytobiorców mających problem ze spłatą kredytu. Zwykle niestety milczą przy tym o warunkach, których spełnienie jest konieczne do otrzymania wsparcia ze strony Funduszu. Złożyć wniosek do FWK mogą jedynie kredytobiorcy, którzy są bezrobotni;lub koszt obsługi zadłużenia przekracza 50 proc. ich dochodów;lub ich miesięczny dochód nie przekracza 1 552 zł w wypadku jednoosobowych gospodarstw domowych, względnie dochód na osobę w rodzinę nie przekracza 600 złotych (kryteria uprawniające do korzystania z pomocy społecznej). Fundusz Wsparcia Kredytobiorców w obecnej sytuacji nie jest żadnym rozwiązaniem. Kryteria uprawniające do skorzystania ze wsparcia są skrajnie restrykcyjne, zresztą środki funduszu to jedynie kilkaset milionów złotych. Państwo ma obowiązki W dyskusji o zamrożeniu WIBOR jedną z ważniejszych kwestii jest to, czy uważamy, że państwo posiada pewne obowiązki wobec swoich obywateli, czy w wypadku gdy wypowiedzi wysokich urzędników państwowych skłoniły ich do podjęcia decyzji, których inaczej by nie podjęli, powinno w jakiś sposób zrekompensować jej konsekwencje. Ja uważam, że powinno i nie może chować głowy w piasek. Zwłaszcza że jeśli dziś – gdy pełne konsekwencje podwyżek stóp się jeszcze nie zmaterializowały – nic nie zrobimy, istnieje ryzyko, że w przyszłości zobaczymy w sądach fale pozwów przeciwko bankom, tym razem ze strony „WIBORowiczów”. Istotne jest również to, czy zgadzamy się na to, by banki w tak znacznej skali przerzucały ryzyko produktów finansowych na klientów indywidualnych, zwłaszcza gospodarstwa domowe. Skala transferu ryzyka w kierunku klientów w Polsce, będąca ewenementem w skali Unii Europejskim, jest w mojej ocenie problemem, który powinniśmy rozwiązać. Marcin Wroński Ekonomista z Kolegium Gospodarki Światowej Szkoły Głównej Handlowej. Absolwent Wolnego Uniwersytetu Berlińskiego. Obecnie przebywa na wizycie badawczej w Paryskiej Szkole Ekonomii na zaproszenie prof. Thomasa Piketty’ego. W przeszłości pracownik nadzoru bankowego. Reprezentował Urząd Komisji Nadzoru Finansowego w grupach roboczych Europejskiej Rady Ryzyka Systemowego oraz Europejskiego Banku Centralnego. Konsultant Banku Światowego. Trzy typy aktywności lidera. Jak Runners, Repeaters, Strangers wzmacniają sposób pracy lidera na co dzień. Podcast Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie. Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji. odcinek 14 NIEIMPROWIZOWANE ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM: RUNNERS, REPEATERS, STRANGERS W tym odcinku opowiadam o sposobie pracy lidera na co dzień, czyli o zarządzaniu i o wyzwaniach jakie się z tym wiążą. Omawiam trzy typy aktywności, które wzmacniają trzy najważniejsze zasady zarządzania. Przedstawiam reguły planowania czynności ciągłych, czynności regularnych i nieregularnych wzmocnień oraz przykłady takiego planowania przez liderów z branży usługowej i produkcyjnej. Radek Drzewiecki W ODCINKU 14: Trzy typy aktywności lidera, menedżera, CEO: czynności codzienne, standardowy sposób zarządzania ludźmi „od poniedziałku do piątku”- Runnersczynności wykonywane regularnie co jakiś czas – Repeatersnieregularne wzmocnienia pozwalające zwiększać zaangażowanie – Strangers Powyższe aktywności są istotne w budowaniu trzech nici relacji lidera z pracownikiem: Relacja serca – pracuję dla Ciebie, bo to lubię, bo czuję, że przynależę do zespołuRelacja umysłu – pracuję w tej firmie, bo się rozwijam, bo dzięki Tobie mogę rozwiązywać problemy, dajesz mi treningi, spełniam się, bo robię interesujące rzeczyRelacja kieszeni – bo mi się opłaca, bo zarabiam pieniądze Runners, Repeaters, Strangers wzmacniają trzy najważniejsze zasady zarządzania: obecność każdego dnia, empatia każdego dnia, refleksja każdego dnia. Metodę nieimprowizowanego zarządzania zespołem można zastosować na każdym szczeblu organizacji w firmie. Szczegóły i konkretne przykłady w tym odcinku! Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej. Transkrypcja podcastu Odcinek 14 Nieimprowizowane zarządzanie zespołem: Runners, Repeaters, Strangers Witajcie, Moi Drodzy! Cześć! Na początek pochwalę Wam się prywatno-zawodowym sukcesem. Otóż, zrobiliśmy i ukonstytuowaliśmy strategię na 2022-2023. Na dzień dzisiejszy mogę powiedzieć, że dużo będzie się działo, bardzo fajne kierunki rozwoju. Po pierwsze, już w tej chwili, dzięki Wam, naszym obecnym, przyszłym klientom, zatrudniamy siedemdziesiąt osób we wszystkich spółkach grupy Leanpassion i dodatkowo, jak już tak mogę się pochwalić, a tak zdecydowałem, to w tym roku będziemy mieli przychody razy dwa. Więc po raz pierwszy udało nam się wyjść z takiego pięcio-, dziesięcioprocentowego wzrostu i ta pandemia naprawdę bardzo dużo nam dała, bo wyszliśmy ze strefy komfortu i szukamy – a właściwie już dostarczamy – przychód pasywny. Jeszcze raz dziękuję za to, że słuchacie tego podcastu! Chciałem tutaj wykorzystać też sytuację i podziękować wspaniałemu zespołowi Leanpassion. Różnie się działo w tej firmie, były wzloty i upadki, szesnaście lat na rynku, ja też nie najlepszym byłem, że tak powiem, przewodnikiem tego zespołu, ale wydaje się, że trochę dojrzałem i zrozumiałem błędy, jakie popełniałem, zrobiłem sobie refleksję. Tak egocentrycznie zaczynamy dzisiaj ten odcinek, ale jeszcze raz wielkie dzięki naszym obecnym klientom, przyszłym klientom. Dzięki Wam za to, że jesteście tutaj i za to, że poprzez podcast Skuteczny CEO mogę po prostu uskuteczniać w praktyce moje Why, czyli „Dlaczego robię to, co robię”, bo robię to, co robię, żeby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy i w życiu zawodowym. Także, Moi Drodzy, Great Companies, Happy People. Jeszcze raz, wielkie dzięki! A teraz przejdziemy już do meritum dzisiejszego odcinka. Otóż, zdarza się, że piszecie do mnie – też dzięki za dość duże zainteresowanie – i zdarza się, że sugerujecie rzeczy, które mógłbym poprawić, na których mógłbym się skoncentrować i tak odmieniacie przez wszystkie przypadki, że o przywództwie dużo już było, ale może trochę więcej o zarządzaniu. W jednym z odcinków nagrywałem już trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania zespołem, o których dzisiaj też wspomnę. Ale dziś opowiem trochę bardziej szczegółowo o tym, jak zarządzać ludźmi, o tym, w jaki sposób podzielić sobie tydzień pracy, miesiąc, kwartał jakie są trzy typy aktywności, na które możemy sobie to podzielić. Mam nadzieję, że dla Was będzie to inspiracja do tego, żeby przeprowadzić refleksję odnośnie swojego dziennego, tygodniowego, kwartalnego, miesięcznego planu zarządzania. Mówię tutaj do Was, do zarządzających firmami, do CEO-osów, do prezesów, do członków zarządu. Ale też do czego namawiam, to żeby sprawdzić albo dać takie zadanie liderom, bezpośrednim przełożonym pracowników, kierownikom, dyrektorom, menedżerom, żeby zrobili właśnie taką autorefleksję odnośnie do tego, w jaki sposób zarządzają zespołem. Nie wiem, czy pamiętacie, ale 90% osób na pytanie: „Jak zarządzasz ludźmi?” odpowiada: „Jak to, jak? Normalnie”. Nazywam to zarządzaniem „przez trzymanie kciuków”. Odcinek 14: Nieimprowizowane zarządzanie zespołem: Runners, Repeaters, Strangers Ci z Was, którzy słuchają mnie regularnie, mogą słyszeć to po raz siedemdziesiąty czwarty, że tak się wyrażę, ale większość osób, z którymi pracuję, z którymi miałem okazję zderzyć myśli na temat przywództwa i zarządzania, nie potrafi rozróżniać tych dwóch rzeczy. Także pozwólcie, że przypomnę rzeczy, o których mówiłem w poprzednich odcinkach bardzo często. Czym się różni przywództwo od zarządzania? Otóż, w mojej definicji, przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy, czyli rzeczy, które robimy, by ludzie byli podłączeni do firmy, na przykład kaskadowanie strategii, stworzenie wizualnego środowiska pracy, zdefiniowanie ról dla pracowników, stworzenie 5R, które było w poprzednim odcinku, czyli kierunek, ramy, role, reguły, relacje. Często też mówię, że przywództwo tworzy ramy do zarządzania. Także przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy. Jeśli macie wpływ na to, jak ta strategia firmy wygląda, jak ta wizja firmy wygląda, to właśnie tam podłączamy. Natomiast jestem zdania, że przyszłość pracy to nie są wcale turkusowe organizacje (przy okazji, to taki mój anty-konik, turkus, mam naprawdę alergię na to). Jesteśmy ludźmi i to jest moja subiektywna ocena, ale moim zdaniem przyszłość pracy, przyszłość przewodzenia będzie szła w kierunku autonomicznych zespołów i jeśli nie macie wpływu dzisiaj na to, jak wygląda misja, wizja i cele strategiczne firmy, czyli ta perspektywa strategiczna organizacji, to dla mnie przywództwo w Waszym wydaniu, Drodzy Liderzy, Drodzy Menedżerowie, to umiejętność podłączania ludzi do swojego zespołu, można zrobić taką definicję. Autonomiczny zespół, mamy lidera, który skupia wokół siebie, wokół zespołu, może nie tylko wokół siebie, dziesięć, dwanaście, piętnaście osób, niech zrobi sobie mini-misję, mini-wizję, cele dla zespołu i to przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do tych celów, czyli można też taką wersję zrobić. W każdym razie przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do strategii, do celów, do misji, do wizji, do tego dlaczego to robimy, do czego dążymy i jak to zmierzymy. Zarządzanie, bo o tym będzie dzisiejszy odcinek, to sposób pracy lidera na co dzień. Właśnie w tym jest takie dość duże wyzwanie. Pamiętajcie, że ja chyba w pierwszym, drugim odcinku mówiłem, że nikt nie ma złych intencji, to, że czegoś nie wiemy, to mamy do tego prawo. Przez wiele lat nie wiedziałem, czym jest przywództwo, czym zarządzanie, a dzisiaj – po prostu zainspirowałem się Kotterem i stworzyłem własne definicje. Czyli zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Przywództwo to umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy. I właśnie sposób pracy lidera na co dzień to jest coś, o czym będziemy rozmawiać dzisiaj. W jedenastym odcinku mówiłem o trzech najważniejszych zasadach skutecznego zarządzania zespołem. Pozwólcie, że przypomnę to przez chwilę, czyli sposób pracy lidera na co dzień, sposób pracy menedżera na co dzień i to, co robisz po prostu od poniedziałku do piątku. Trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania zespołem: Numer jeden to jest obecność każdego dnia, to znaczy, że jesteś w Gemba. Gemba to jest miejsce, gdzie ludzie dodają wartość, gdzie Twój zespół po prostu pracuje, gdzie ludzie pracują. Chodzi o to, że minimum 60-80% czasu spędzasz w Gemba. Na początku może być to oczywiście 10% czasu, bo uczymy się, mówimy tutaj o ewolucji, nie o rewolucji. Chodzi o to, żebyś szedł i zobaczył, okazał szacunek, zadawał pytania. Jeśli jesteś CEO, to nie znaczy, że Ty masz w tym Gemba siedzieć non stop, tylko stwórz system, naucz swoich ludzi zarządzania w taki sposób, żeby większość czasu oni byli w Gemba. Tak zarządza trener sportowy i jest wtedy respektowana taka zasada: „Kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje”. Przy okazji, ostatnio wrzuciłem na LinkedIn taki printscreen, w jakiej pozycji Nagelsmann, nowy trener Bayernu Monachium, obserwuje trening. To jest niesamowite, tak dla mnie powinien pracować lider zespołu. W sporcie nie jest to zarządzanie przez guesstimation, zarządzanie „przez trzymanie kciuków”, tylko bycie tu i teraz i możliwość po prostu korygowania, możliwość przeprowadzania eksperymentów, non stop możliwość dialogu z zespołem. I to jest tak nienaturalne w biznesie, że w biznesie menedżer zespołu, lider zespołu większość czasu nie przebywa z tym zespołem, tylko większość czasu przebywa po prostu robiąc co innego. I to będziemy właśnie zmieniać. Czyli trzy zasady skutecznego zarządzania zespołem, najważniejsze zasady, pierwsze: obecność każdego dnia, bądź w Gemba, tyle ile możesz, to może być na początku dwie godziny w tygodniu. Zadawaj pytania, obserwuj, tylko pamiętaj, że jesteś tam gościem, nie gospodarzem. Druga zasada to jest empatia każdego dnia. To znaczy, że bycie liderem to czerpanie radości z dawania radości innym. Czyli, że jesteś empatyczny, że nawet jak masz gorszy dzień, liczysz do dziesięciu, oddychasz, nie wyżywasz się na ludziach, jesteś liderem. Niestety od przywództwa nie ma urlopu. Od zarządzania nie ma urlopu. To jest takie moje powiedzenie. Trzecia zasada skutecznego zarządzania zespołem, ta najważniejsza, to jest refleksja każdego dnia. Czyli im częściej przeprowadzamy refleksję odnośnie status quo, odnośnie tego, jak nam poszło, tym częściej możemy podejmować decyzje. Dla mnie takim kluczem – istnieje szansa, że przygotuję odcinek o tym – są boardmeetingi, czyli takie statusowe spotkania zespołowe, niektórzy na to mówią stand-up meetings, niektórzy mówią team meetings. W każdym razie boardmeeting to jest spotkanie przy tablicy, nie spotkanie zarządu, na którym realizujemy taki specjalny cykl cel-wynik-kaizen, gdzie zespół po prostu rozmawia o tym, jak im poszło wczoraj, czy w poprzednim tygodniu, co się udało zrealizować, co nie, jaki był problem, przyczyna, rozwiązania. Możecie wierzyć lub nie, ale to jest w mojej ocenie najbardziej powerful narzędzie liderskie do tego, żeby zwiększać efektywność i zaangażowanie, wszędzie daje niesamowite rezultaty. Czyli, Moi Drodzy, zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień i trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania, czyli to, co powinniśmy robić na co dzień, to jest: być tam, gdzie dzieje się akcja, w Gemba. Być empatycznym dla ludzi, czyli rozumieć ich perspektywę, rozumieć ich bolączki, rozumieć ich uczucia, po prostu rozumieć perspektywę drugiego człowieka. I trzecia rzecz, im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje, czyli refleksja każdego dnia. Obecność każdego dnia, empatia każdego dnia, refleksja każdego dnia. Ale to już było w odcinku chyba jedenastym, wybaczcie brak pamięci, można sprawdzić na Spotify, na Apple Podcast tytuły tych odcinków, jeżeli jesteście zainteresowani większymi szczegółami. Zawsze zadaję takie pytanie: „Jaka jest najważniejsza różnica pomiędzy pracą trenera sportowego a lidera w biznesie?”. Ludzie mówią: „Nie ma różnicy” albo mówią: „Wiesz, trener sportowy może przeprowadzać selekcję”. Tak, to też jest bardzo istotne, ja zawsze mówię: „A w biznesie nie może?” To jest jeden z mitów przywództwa czy też zarządzania: „Ja mam zespół, którego nie mogę wymieniać”. Absolutnie to jest nieprawda. Selekcja to jest jedna z najważniejszych rzeczy. Ale najważniejszą różnicą pomiędzy pracą trenera sportowego a lidera w biznesie jest miejsce, w którym on wykonuje tę pracę. Jeżeli zamkniecie oczy i… aha, ostatnio jedna z koleżanek-słuchaczek mojego podcastu powiedziała, żebym nie mówił: „Zamknij teraz oczy”, bo ona słucha go samochodzie. Także nie zamykajcie oczu. Jak przypomnicie sobie niedawne mistrzostwa Europy czy też w ogóle jak popatrzycie na jakąkolwiek pracę trenera, on jest w Gemba. I tam jest taka zasada, że „kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje” i on jest tam przez 80-90% czasu, na każdym treningu po prostu obserwuje. Dzięki temu całe jego zarządzanie opiera się na faktach, a nie na opiniach. W biznesie jest zupełnie odwrotnie. Mamy professional judgement, mamy: „bo ktoś tak powiedział”, mamy leading by guesstimation, czyli takie zgaduję, jak to wychodzi. Mamy masę stereotypów i bycie w Gemba wydaje się tak nienaturalną rzeczą, że ponoć robi to Toyota. W Toyocie byłem ze dwa razy i akurat widziałem rzeczywiście tę zasadę: „Kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje”. Natomiast tego uczycie się od trenerów sportowych. Możecie mi wierzyć na słowo, a ja Wam proponuję, żebyście potraktowali ten podcast jako moją subiektywną opinię na temat pewnego biznesu i żebyście przeprowadzali własne eksperymenty. Nie ma lepszej nauki, jak eksperymentowanie. Jak chcesz się nauczyć jeździć na nartach, to po prostu wyjdź na stok. Spróbujcie sobie na początek, na przykład w tym tygodniu, czy w przyszłym, na dwie godziny pójść do Gemba. Idziesz do Gemba, okazujesz szacunek, jesteś w Gemba, okazujesz szacunek, obserwujesz proces bez oceniania, zadajesz pytania, gryziesz się w język i możesz sobie wybrać jakiś problem do przeprowadzenia eksperymentu, bo na tym to polega. Tylko nie idź tam po to, żeby cokolwiek ludziom zmienić, tylko po to, żeby zobaczyć. Pamiętaj, że na samym początku możesz doprowadzić do pewnego popłochu, może się tak zdarzyć, że Ty jako prezes, kierownik, po dwóch latach pojawiłeś się i ludzie nagle będą myśleli, że chcesz kogoś zwolnić. Także powiedz, że jesteś tutaj, żeby się uczyć, że nie będziesz oceniał, nie krytykuj, i to jest bardzo trudne, gryź się w język. Druga rzecz to jest empatia każdego dnia i w czwartym odcinku mówiłem Wam o top dziesięciu oczekiwaniach pracowników względem lidera. Zróbcie sobie takie odrobienie zaległości, przeprowadźcie autodiagnozę. Znajdziecie to właśnie, tak jak powiedziałem, w czwartym odcinku, dziesięć oczekiwań pracowników względem bezpośredniego przełożonego, który ma ogromny wpływ na to, czy ludzie odchodzą z pracy, czy jest rotacja, czy ludzie oceniają pozytywnie swojego lidera. Jak też dobrze pamiętacie, 70% osób, która negatywnie ocenia swojego szefa, nie poleci pracodawcy, a 62% procent ludzi deklaruje, że szuka roboty, gdzie dzisiaj jednym z największych problemów biznesowych jest po prostu brak dostępnych ludzi do pracy. To jest po prostu przełom. Dlatego dziesięć oczekiwań pracowników względem bezpośredniego przełożonego to dla mnie to jest początek autodiagnozy tej empatii każdego dnia. Czy jesteś zaangażowany w rozwój pracowników? Czy opierasz się na faktach, nie na opiniach? Budujesz poczucie przynależności do organizacji, utożsamiasz się z organizacją, komunikujesz się często, stwarzasz warunki do otwartego mówienia o problemach, wspierasz w ich rozwiązywaniu i tak dalej. Na pierwszych trzech miejscach z badań 2021 (odcinek 13) jest: „Masz wysokie standardy moralne i etyczne”, „Szanujesz innych ludzi”, „Jesteś otwarty na nowe pomysły i inicjatywy pracowników”. To jest top trzy. Dla mnie ego w biznesie jest bardzo potrzebne. Ego to jest taki, powiedziałbym z angielskiego, driver do osiągania rezultatów, taka chęć dowożenia. Natomiast paradoksalnie ego powinno być wzmocnione empatią, czyli masz świadomość swojego ego, nie wykorzystujesz go do tego, żeby się wywyższać i nie szanować ludzi, tylko ego powoduje, że kwestionujesz status quo. Nie akceptujesz wymówek od wyników, ale masz jego świadomość, okiełznałeś to ego i wzmacniasz je empatią, czyli rozumieniem perspektywy Twoich pracowników, czy też Twoich liderów, Twoich kierowników i zgadzasz się na to, masz pokorę odnośnie do tego, że ludzie mogą mieć inne zdanie, że ludzie mogą mieć inny pomysł, że ludzie mogą nie mieć tak bardzo dużej lojalności do firmy, jaką masz Ty. Także to jest rozumienie perspektywy tej drugiej osoby. Trzecia zasada, refleksja każdego dnia, to jest zaangażowanie poprzez stworzenie warunków do codziennego rozmawiania o celach, codziennego rozmawiania o wynikach w kontekście tych celów i codziennego rozmawiania o problemach, przyczynach, rozwiązaniach. To jest niesamowite, to jest jedna z najbardziej prostych metod zarządzania ludźmi, tworzenia efektywnego środowiska, zaangażowania większości, jak nie całego Twojego zespołu do realizacji celów i do rozwiązywania problemów. Chodzi o to, że im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje i tym częściej możesz rozwiązywać problemy. Także obecność każdego dnia, tyle ile możesz bądź w Gemba. Na początek potraktuj to jako trening, na przykład dwie godziny w tygodniu. Napisz, czego się nauczyłeś. Druga rzecz, empatia każdego dnia. Zrozum dziesięć oczekiwań pracowników względem Ciebie, zrób autodiagnozę. Jeśli tylko możesz, to poproś również ludzi o to, żeby Cię ocenili i zwróć uwagę na to – zwłaszcza, jak masz duże ego, a dużo CEO-osów ma duże ego – że empatia to jest rzecz, która jest dzisiaj w biznesie bardzo potrzebna. Trzecia rzecz: raz w tygodniu, to jest minimum, lub – jeszcze lepiej – raz dziennie, przeprowadzaj refleksję odnośnie tego, jak Ci poszło, jak zespołowi poszło. Ale nie: „Jak Wam się wczoraj pracowało?”. „Dobrze.” „To dobrze”, tylko w kontekście realizacji celów. O tym będzie odcinek szesnasty, powiem tutaj o boardmeetingach, jak realizować cykl cel-wynik-kaizen, naprawdę warto go posłuchać, ponieważ boardmeetingi, te stand-up meetings, to jest naprawdę niesamowite narzędzie, które szybko zwiększa efektywność, zaangażowanie, poprawia atmosferę, zmniejsza rotację zespołu. W każdym razie, ja sobie kiedyś w kontekście tej refleksji każdego dnia – bo wyzwaniem zarządzania i tworzenia takiego środowiska pracy jest dzisiaj zdolność do adaptacji – ja sobie stworzyłem cztery poziomy zdolności do adaptacji. Pierwszy poziom to jest włącz i wyłącz, wtedy kiedy doskonalenie przeszkadza biznesowi. Czyli mamy czas, to się doskonalimy, nie mamy czasu, to robimy biznes. Drugi to jest dzień do dniu i to o tym mówię, że po prostu od czasu do czasu zatrzymujesz się i przeprowadzasz refleksję odnośnie przeszłości, takie retro, ale ustrukturyzowane w cykl cel-wynik-kaizen. Dzięki temu, jeśli robisz to raz w tygodniu, masz pięćdziesiąt dwie szanse w roku na to, żeby coś poprawić, jak robisz codziennie, to masz nawet dwieście dwadzieścia. Trzeci poziom, to jest godzina po godzinie. Na razie to odpuszczę. I czwarty poziom to jest sport i tylko sport i ponoć Toyota, tu i teraz. Po prostu poprzez tworzenie takiego sposobu zarządzania ludźmi, że kiedy ktoś trenuje, ktoś obserwuje, tutaj mówię relacja trener-zawodnik, mogą rozwiązywać problemy na bieżąco i prowadzić akcję korygujące na bieżąco i nie ma w mojej ocenie bardziej agile środowiska pracy, jak sport. Jak sobie wyobrazicie te dwa razy czterdzieści pięć minut na tych mistrzostwach Europy, to ile razy trener zmieniał ustawienie zespołu, ile razy podpowiadał. To jest nieskończona liczba. Tylko, że on, dzięki temu, że tam jest, stwarza sobie do tego możliwość. Nie wiem, czy rozumiecie. Teraz przejdźmy do tego, o czym tytuł odcinka dzisiaj mówi. Dowiedziałem się kiedyś od mądrego człowieka, od konsultanta, który u nas pracował, że w procesie, w planowaniu, w harmonogramowaniu pracy są trzy rodzaje czynności: Runners, Repeaters i Strangers. Runners to jest coś, co jest ciągłe, coś, co się wydarza w sposób powtarzalny. Repeaters to jest coś, co się powtarza w określone dni, w określone godziny. A Strangers to są rzeczy, które są na przykład w przypadku harmonogramowania, planowania pracy, wrzutkami. Takie nietypowe sytuacje, które zdarzają się w sposób niezaplanowany. Ja sobie to pożyczyłem, trochę czasu mi zabrało i odniosłem to do zarządzania. Pamiętacie, obecność każdego dnia, empatia każdego dnia i refleksja każdego dnia, ale teraz przejdziemy do większych szczegółów. Mówimy tutaj, Drogi CEO, o tym, jak powinien Twój lider zespołu zarządzać na co dzień. Pamiętajcie, że od tego bezpośredniego przełożonego ludzi tak bardzo dużo zależy, o czym Wam mówiłem wielokrotnie. W badaniach, tak jak powiedziałem, 70% osób nie jest zadowolona z pracy i 62% ludzi szuka w tej chwili roboty, deklaruje przynajmniej, jeśli negatywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego. A jeśli weźmiemy pod uwagę to, że 88% ludzi w Polsce przychodzi do pracy, bo nie ma innego wyjścia, według badań Gallupa 2021, oraz to, że 90% liderów, na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Normalnie”, to jest to mieszanka wybuchowa. Dlatego uczmy ich tych trzech najważniejszych zasad zarządzania zespołem: obecność każdego dnia, empatia każdego dnia, refleksja każdego dnia. Obiecuję, że powtórzyłem to w tym odcinku przedostatni raz. Ale większym szczegółem jest to, że bierzesz Runners, Repeaters, Strangers i ja to odniosłem po prostu do trzech typów aktywności lidera w codziennym zarządzaniu. Pamiętajcie, że zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Runners to jest to, co robisz codziennie, w każdy dzień. Po prostu Twój standardowy sposób zarządzania ludźmi każdego dnia, od poniedziałku do piątku, ja to tak w cudzysłowie nazywam. Repeaters to są te czynności, które robisz w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału. A Strangers, to w tym przypadku są to nieregularne wzmocnienia, które mogą Ci dać taki boost, wybaczcie z angielskiego, zaangażowania. To jest coś, co możesz wykorzystać, żeby zbudować, żeby spowodować, żeby ludzie się nie nudzili, żeby zrobić coś, taką niespodziankę dla zespołu. Dla Twojego zespołu będzie to Stranger, ale Ty masz to zaplanować. Zaraz powiem o tym trochę więcej. Czyli tak naprawdę robimy to po to, żeby zbudować trzy nici relacji. O trzech niciach relacji też już było. Pracuję dla Ciebie, bo lubię, bo lubię ten zespół, czuję, że przynależę, to jest relacja serca. Pracuję w tej firmie, w tym zespole, bo się rozwijam, bo dzięki Tobie mogę rozwiązywać fajne problemy, bo dajesz mi szkolenia, bo dajesz mi treningi i pracuję tu, bo mi się opłaca. Teraz dziewięćdziesiąt dziewięć procent firm ma zbudowaną relację na nici finansowej, czyli pracuję tutaj, bo po prostu zarabiam pieniądze. Nie ma nic złego w tej relacji, ona jest bardzo dobra, ale ja chcę w tym podcaście pokazywać Wam, jak zbudować relację pomiędzy menedżerem zespołu a członkami zespołu, czy też pomiędzy firmą a członkami zespołu na trzech niciach – serce, umysł, kieszeń. Czyli pracuję tu, bo lubię tę firmę, Ciebie jako lidera, pracuję tu, bo się rozwijam, bo się spełniam, bo mam interesujące rzeczy do zrobienia, bo rozwiązuję problemy i pracuję tu, po prostu, bo mi się opłaca. Te trzy typy aktywności menedżera, lidera zespołu czy też Ciebie jako CEO to jest codziennie, co jakiś czas i nieregularne wzmocnienia. Czyli Runners to są czynności, które powtarzasz codziennie. Repeaters to są czynności, które powtarzasz w określonych dniach tygodnia, w określonych dniach miesiąca, w określonych dniach kwartału. A Strangers to są nieregularnie wzmocnienia i do tego bardzo Wam polecam książkę Skuszeni, po angielsku Hooked, gdzie zobaczycie, co znaczą nieregularne wzmocnienia. Czyli to jest budowanie zaangażowania w SaaS-ach, w technologiach, gdzie wykorzystywane są po prostu nieregularne wzmocnienia, nagrody, których się nie spodziewasz, wyciągnięcie w tym przypadku ze strefy komfortu, którego się nie spodziewasz. Zaraz Wam podam przykłady. Runners to są czynności, które robisz codziennie, Repeaters to są czynności, które wykonujesz w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału, roku, a Strangers to są czynności, które Twój zespół traktuje jako super niespodziankę, jako wyciągnięcie ze strefy komfortu, jako coś niespodziewanego, dzięki temu to zaangażowanie dostaje taki, za przeproszeniem, strzał energetyczny. Nie wszystkie są super mega świetne do tego, bo wyciągnięcie ludzi ze strefy komfortu może powodować u nich stres, ale chodzi o to, że jest coś, co jest nieregularne i coś co wzmacnia zaangażowanie. Mam nadzieję, że rozumiecie. Czy to jest jasne? To dajcie znać, gdzieś na LinkedInie, czy na Facebooku. Jak powinien wyglądać dzień takiego lidera? Skupmy się na razie na Runners. To co ja proponuję, możecie wierzyć lub nie, ale dla mnie to jest taka nowość, to zacznij dzień od siebie, od wizualizacji, medytacji, modlitwy. Ja nie wnikam w to, jestem osobą bardzo tolerancyjną, kto za jaką religią jest, to tak naprawdę Wasza sprawa, ale w mojej ocenie ludzie składają się z trzech rzeczy, CUD – Ciało, Umysł, Dusza. Zaczynamy dzień od wizualizacji, od medytacji, od na przykład sesji wdzięczności, podziękowania za to, co wczoraj się fajnego wydarzyło, od małych rzeczy. Drugą książką, którą polecam w tym aspekcie, jest The Code of the Extraordinary Mind Vishen Lakhiani, czyli Kod Nadzwyczajnego Umysłu. Niesamowita jest ta książka, mi osobiście dużo daje. Od mniej więcej dwóch miesięcy medytuję i jakość życia jest naprawdę inna. Ja się uczę, nie jestem w tym ekspertem, dlatego nie będę Wam mówił. Polecam mega książkę The Code of the Extraordinary Mind, gdzie zobaczycie sześć faz medytacji, która jest łatwiejsza niż taka medytacja, której możemy się nauczyć od mnichów. Ale zaczynasz dzień od tego, żeby sobie podziękować za to, co się wydarzyło wczoraj, od tego, żeby zrobić medytację, od tego, żeby się dobrze nastroić, bardzo to polecam. Później idziesz do roboty. Runners to obserwacja w Gemba, czyli zaplanuj, że na przykład raz dziennie przez godzinę nie robisz nic innego, tylko obserwujesz, jak ludzie pracują. Typowy Runner to jest delegowanie, rozliczanie zadań, czyli na przykład delegujesz zadania, rozliczasz zadania z poprzedniego dnia. Wybierasz sobie jakieś problemy do rozwiązywania, rozwiązujesz problemy. Boardmeetingi, o których Wam mówiłem. Jeśli uznasz, że boardmeeting jest Twoim Runnerem, to znaczy, że go robisz codziennie, mam nadzieję, że rozumiecie, czyli podsumowujesz. Na przykład zaczynasz dzień pracy od tego, żeby sprawdzić, jak Wam poszło wczoraj. Barometr zadowolenia zespołu, czyli to jest taki przykład, że codziennie pytasz ludzi: „Jak się Wam wczoraj pracowało?”. To jest bardzo kontrowersyjne, natomiast nie ma nic złego w pytaniu ludzi, jak się czują w robocie. To może być też u Was Repeater, na przykład robicie to co poniedziałek. Runner: wizualizacja dnia, medytacja, obserwacja w Gemba, delegowanie, rozliczanie zadań, rozwiązywanie problemów, board meetingi, barometr zadowolenia. I to, co jest ważne, to planujcie dzień. Większość ludzi pracuje osiem, dziesięć godzin, tak naprawdę pamiętajcie o tym, że równowaga jest ważna, skupmy się na tym, że wyobrażamy sobie, że pracujemy osiem godzin. Mam taką propozycję, żeby planować dwugodzinne interwały. Druga propozycja, druga rekomendacja, Naucz swoich ludzi, żebyście planowali sobie trzy czwarte dnia. W razie czego jedną czwartą, czyli te dwie godziny z ośmiu, będziecie mieli na pójście do Gemba, a w razie trudności, będziecie mogli zarządzać jakimiś pożarami, wrzutkami. Czyli tak naprawdę w Twoim planie planujesz na przykład od ósmej do czternastej. Dwie godziny zostawiasz sobie na nieplanowane rzeczy, kolokwialnie mówiąc wrzutki. Jeżeli nie wystąpią, idź do Gemba. Idź do Gemba, obserwuj proces, okaż szacunek. Zakończ dzień okazując trzy razy wdzięczność, trzy razy dumę. Jest takie fajne ćwiczenie, dziękujesz za to, co się dzisiaj wydarzyło i na przykład wypisujesz sobie trzy rzeczy, z których jesteś z siebie dumny z tego dzisiejszego dnia. Także nie chodzi o to, żebyś był narcystyczny, ale chodzi o to, żeby doceniać siebie, żeby mieć w ogóle duży szacunek do własnej osoby. Na pewno są takie rzeczy, z których jesteście dumni każdego dnia i to jest bardzo fajne ćwiczenie. W każdym razie Runner, najważniejsza rzecz w Runnerze to jest planowanie dwugodzinnych interwałów. Skupcie się na tym, żeby ten dzień był w miarę standardowy, powtarzalny, od czego zaczynasz. Spróbujcie zrobić tak, żeby w Waszym dniu, niezależnie od tego, czy jesteś CEO czy menedżerem zespołu, jakiś czas poświęcić na to, żeby być w Gemba. Jak będziecie tak mocno ćwiczyć i będziecie się chcieli stać trenerem sportowym, to Runner to jest bycie w Gemba większość czasu. Przy okazji, jeden z moich klientów w Danii, gdzie pracował mój guru Klaus Petersen. Pojechaliśmy kiedyś z zespołem Leanpassion uczyć się od nich i był taki menedżer zmiany. Mój konsultant zadał mu pytanie: „Powiedz, jak wygląda Twój dzień?”. A on powiedział tak: „Przychodzę, rzucam torbę, idę i wracam wieczorem”. Akurat on pracował na drugą zmianę, czyli pracował od czternastej do dwudziestej drugiej chyba, był menedżerem zmiany. Konsultanci pytają niego: „A maile, a telefony?”. On mówi: „Kiedyś miałem, dzisiaj nie mam”. Facet odpowiadał w tak prosty sposób. Na pytanie: „To co Ty robisz?” odpowiedział: „Mój zespół dziennie wykonuje dziesięć boardmeetingów i ja jestem na każdym, ale obserwuję i patrzę, jak się rozwijają moi liderzy”. Rozumiecie? Facet miał po prostu po dziesięciu latach transformacji Lean jedno zadanie i to jest niewiarygodne, jak efektywny był ten zespół. Mowa o Solar, przy okazji, to jest firma, która w 2010 roku w Danii zdobyła jako pierwsza firma nieprodukcyjna nagrodę za najwyższą produktywność. Danish Industry dawało taką productivity award i po raz pierwszy w historii firma nieprodukcyjna, firma Solar zdobyła to. Ale wyobrażacie sobie, facet mówi tak: „No przychodzę, rzucam torbę, wracam wieczorem, zabieram torbę”. Tak wygląda jego dzień zarządzania. Konsultanci mówią: „Co Ty robisz, a maile, raporty?”. On mówi: „Kiedyś miałem, dzisiaj nie mam. Dzisiaj, jak mamy jakiś problem, to się spotykamy w Gemba i rozmawiamy z innymi silosami”. On pracuje prawie jak trener sportowy. On mówi: „Ja obserwuję boardmeetingi, żeby rozwijać moich liderów, jak oni rozwijają innych ludzi. Czyli poprzez zadawanie pytań, obserwację”. Niesamowite, naprawdę niesamowite. Mamy Runnersy, tak? Mam nadzieję, że rozumiecie. To jest coś, co robisz codziennie, czyli planujcie trzy czwarte dnia, planujcie tyle, ile możecie w Gemba, obserwacje wpisujcie sobie w lessons, dzięki temu będziecie one step ahead. Bycie w Gemba wcale nie oznacza tego, że macie tam decyzje podejmować. Absolutnie. Bycie w Gemba oznacza, że Ty rozumiesz proces i dzięki temu możesz zadawać lepsze pytania. Repeaters, przykłady. Powitanie zespołu w poniedziałek, podsumowanie tygodnia w piątek. Zapytaj się w poniedziałek, jak minął weekend, pogadaj z ludźmi, zacznijcie sobie dzień od godziny kawy. U jednego z moich klientów w branży shared service – pozdrawiam Cię, Wojtku, bardzo serdecznie – w poniedziałki przez pierwszą godzinę, nawet dwie, ludzie w ogóle nie pracują. Jest czas na ploteczki, jest kawa i tak dalej. To jest, jakby to powiedzieć, zamierzone. Chodzi o to, żeby ludzie po prostu przegadali sobie weekend, żeby przybili piątkę, to jest takie fajne, normalne. Witasz zespół w poniedziałek i nie od razu czerwone oczy i do roboty, tylko po prostu gadacie sobie, pytacie o rzeczy prywatne. W piątek jest inna sprawa, to jest podsumowanie tygodnia. Pracowałem kiedyś w GE i to, co było dla mnie niesamowite w General Electric, to co piątek spotykaliśmy się w gronie menedżerskim i każdy z nas miał powiedzieć jedną rzecz, z której jest z siebie dumny prywatnie i jedną zawodowo. Na początku było to dla mnie naprawdę strasznie zaskakujące i wstydliwe. Na ogół wyglądało to tak, że była taka rundka, oczywiście tam były pączki, kawa, naprawdę fajna rzecz. I jak na początku było to dla mnie wstydliwe, później nie mogłem się tego doczekać. Po prostu mówisz jedną rzecz, która z Twojej perspektywy – nie było to oceniane – wydarzyła się w tym tygodniu, z której jesteś dumny z siebie i jedną rzecz prywatną, jeśli chcesz. Wyglądało to tak, że większość z nas mówiła jakąś rzecz, którą zrobiła, rozwiązała trudny problem, zrobiła jakiś eksperyment, a prywatnie to najczęściej mówiliśmy co planujemy na weekend. To miało dwa cele, po pierwsze pokazanie członkom zespołu, że każdy jest ważny, a po drugie, odseparowanie pracy od weekendu, żeby się dobrze nastroić na weekend. Repeater, sesja jeden na jeden z każdym. Na przykład to często działa w dobrych zespołach sprzedażowych, że szef sprzedaży piątki poświęca na one-to-one, na sesje jeden na jeden. Dialog mentor-uczeń. Pomiar wybranego procesu, eksperyment. My jak robimy takie zarządzanie, sposób zarządzania Runners, Repeaters, Strangers, to na przykład w poniedziałek mówimy do lidera, że w poniedziałek robi pomiary czasu cyklu, we wtorek na przykład obserwuje proces i zapisuje, jakie są typy marnotrawstw, w środę wybiera sobie jeden problem i przeprowadza z zespołem eksperyment, w czwartek robi dialog mentor-uczeń, w piątek robi spotkanie ze swoim zespołem i pyta się zespołu, z czego każdy jest z siebie dumny. Jeśli to jest problem, to zapytaj się ludzi, żeby powiedzieli, jaką fajną rzecz udało im się zrobić w tym tygodniu. Inne Repeatersy to jest podsumowanie tygodnia. To, co Wam bardzo polecam, to jest to, co ja robię. Jestem człowiekiem, który ma duży problem z systematycznością, ale to, czego nauczyłem się, to co piątek (większość z nas pracuje w rytmie poniedziałek-piątek), zanim skończycie swój tydzień pracy, zróbcie sobie autorefleksję. Na czym to polega? Jak już zrobisz to podsumowanie tygodnie z zespołem, to siądź sobie sam, włącz sobie jakąś muzykę, zamknij się w pomieszczeniu, zanim pójdziesz do domu lub jeśli pracujesz zdalnie, zanim wyłączysz komputer. Bierzesz czystą kartkę papieru, czy też coś elektronicznego i zapisujesz sobie rzeczy, czego się nauczyłeś w tym tygodniu, robisz sobie takie lessons learned. Zapisujesz trzy, pięć, siedem rzeczy, których nauczyłeś się w tym tygodniu. Możesz tę kartkę wyrzucić, nie musisz jej archiwizować. Chodzi o to, żeby zmusić swój umysł do refleksji, do tego, co Ci fajnie poszło, bez oceny, bez maltretowania siebie. To jest autorefleksja lidera, lessons learned, raz w tygodniu pół godziny tylko dla siebie. Zobaczycie, co się będzie działo, po prostu będziecie wyciągać wnioski, będziecie analizować, co Wam poszło dobrze, dzięki temu możecie sobie w następnym tygodniu zrobić kolejny eksperyment, coś zmienić w tym swoim tygodniu pracy, coś zmienić w podejściu. Czyli mamy Runners, Kochani, to, co robimy codziennie, delegowanie, rozliczanie zadań, rozwiązywanie problemów, boardmeetingi. Boardmeetingi też mogą Repeatersem, bo na przykład robisz je co wtorek. W Leanpassion na przykład robimy co piątek od ósmej do dziewiątej. Planowanie na dwie godziny na interwały, plan pracy na trzy czwarte dnia, jedną czwartą zostaw sobie na wrzutki, na priorytety, na zadania pilne, a jak ich nie masz, to na bycie w Gemba. Repeatersy: w poniedziałek witaj zespół, przybij piątkę, zapytaj się, jak się pracowało w tym tygodniu, nie musisz od razu lecieć do super mega roboty. Co ciekawe, to ma tak duży wpływ na efektywność, nawet jak pół godziny zaczniecie później w poniedziałek, naprawdę, na zaangażowanie, na atmosferę. W piątki podsumuj tydzień z zespołem, spytaj się z czego są z siebie dumni, przeznacz jakiś dzień na rozwój dla siebie też, dialog mentor-uczeń. Zaplanuj sobie takie powtarzalne rzeczy na poniedziałek, wtorek, środę, czwartek, piątek dla Ciebie jako lidera. Zaraz podam też przykłady. Strangers to są nieregularne wzmocnienia, na przykład happiness week. Jeden tydzień w roku zróbcie taki eksperyment, że pracownik losuje drugiego pracownika i ma przez tydzień robić dla niego miłe rzeczy. Jakkolwiek dziwnie to brzmi, to jest niesamowite. My robiliśmy kiedyś taką próbę przez jeden dzień i ludzie, którzy są skłóceni, mamy jakąś napiętą atmosferę, nagle zaczynamy budować takie fajne poczucie takiego compassion, takiego współczucia, takiej dobrej atmosfery, nie chcę nadużywać tutaj słowa miłość, nie jestem aż taki bardzo odjechany, ale to jest nieregularne wzmocnienie. Akcja charytatywna, na przykład mówisz, że za tydzień zbieramy pieniądze na coś albo idziemy do schroniska. Pizza day, wspólne gotowanie, dyżur liderski – powiedz, że w tym tygodniu albo w tym dniu chciałbyś, żeby Mariusz, Kasia, Agnieszka, Wiola była liderem za Ciebie, tylko daj im trochę czasu, żeby się przygotowali. Lean Action Workout to jest coś, czego ja się nauczyłem również w GE, to jest tydzień zmian, to jest takie nieregularne wzmocnienie. On jest świetny, jeżeli na przykład robicie proces doskonalenia i doskonalicie się everyday, po niemiecku mówi się na to Kaizen Blitz, czyli na tydzień zbierasz zespół, robicie niesamowite zmiany, robicie dużo i to jest taki super mega nieregularne wzmocnienie. Nie wiem, czy słyszeliście, ale Polacy to jest naród zrywów, czyli powiedz nam, że coś nie wyjdzie albo po prostu jest jakiś zaśpiew i idziemy, robimy rzeczy, dlatego to świetnie działa, Lean Action Workout. Wzajemne obserwacje w Gemba, na przykład robisz tak, że przez ten tydzień pracownicy wzajemnie się obserwują. Jest takie ćwiczenie dla zespołów zdalnych, że na przykład godzinę dziennie pracownicy nawzajem udostępniają sobie swój ekran i kiedy ktoś pracuje, inna osoba obserwuje i zapisuje, jakie są marnotrawstwa i dzielą się wiedzą. To może być bez Ciebie jako lidera. Zamiana stanowisk, czyli zamieniasz ludzi na tydzień czy na dzień. Nie chodzi o to, żebyście robili to wszystko, chodzi o to, żebyście stosowali nieregularne wzmocnienia, ale nie tak chamsko. Chodzi o to, żeby powiedzieć: „Słuchajcie, mam taki pomysł, żeby za miesiąc od dzisiaj zrobić sobie wspólne gotowanie”, „Słuchajcie, mam taki pomysł, żeby w przyszłym tygodniu Mariusz przez jeden dzień był liderem, a ja będę na miejscu Mariusza”. Czytanie książek, recenzja, refleksja i tak dalej. To, do czego Was bardzo serdecznie namawiam, to żebyście spróbowali usiąść, wzięli sobie kwartał, miesiąc, tydzień, żebyście spróbowali sobie rozpisać najpierw Runnersy. Następnie w wypisane Runnersy spróbujcie wpisać sobie Repeatersy, czyli to, co robicie w kolejne dni tygodnia, w kolejne dni miesiąca, to może być zamknięcie miesiąca, to może być business review, to może być podumowanie, to może być sesja jeden na jeden. Następnie Strangersy, na początku można zrobić coś raz w kwartale, na przykład, tak jak mówię, akcja charytatywna albo ten happiness week, co bardzo polecam. Czyli na przykład przez tydzień jedna osoba dla drugiej robi miłe rzeczy, przygotowuje śniadanie, przynosi jakąś fajną książkę do przeczytania. To działa tak niesamowicie, bo ludzie zaczynają się interesować, co dla tej drugiej osoby jest ważne, co ją interesuje. Jakkolwiek to brzmi, nie wierzcie mi na słowo, spróbujcie sobie, to może być happiness day, czyli jeden dzień. Także trzy typy aktywności lidera, Moi Drodzy, to jest Runners, Repeaters, Strangers. One wzmacniają te trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania. Jestem w Gemba, jestem empatyczny i przeprowadzam refleksję tak często, jak mogę to zrobić. Runner, to jest coś, co robisz codziennie, Repeater, to jest coś, co robisz w określone dni tygodnia i Stranger, to jest coś, co Ty planujesz, ale co jest zaskakujące dla Twojego zespołu, co ma dwa cele: wzmocnić zaangażowanie, wzmocnić entuzjazm, dać taki strzał endorfin, dopaminy, oksytocyny, serotoniny, można też o tych związkach chemicznych dość mocno poczytać. Ale druga zasada jest taka, że wyciągasz ludzi ze strefy komfortu, na przykład poproś ich, żeby zamienili się miejscami na przyszły tydzień. Mówisz: „W przyszłym tygodniu, Ty będziesz robić to, Ty będziesz robić to”, robimy sobie taki share best practices albo robimy sobie taką zamianę miejsc. To trzeba zrobić zdroworozsądkowo, bez pogorszenia wyników, po prostu się tym pobawcie. Jeśli macie wątpliwości co do Strangersów, to skupcie się na razie, żeby 100% Waszych liderów miało Runnersy, Repeatersy. Na koniec przykład takiego planowania z branży usługowej. Codziennie jest po prostu delegowanie zadań, jest bycie w Gemba przez godzinę, jest dobre słowo, docenianie. W poniedziałek: odprawa, boardmeeting, we wtorek: odprawa, boardmeeting, tak samo w środę, w czwartek, w piątek podsumowanie tygodnia. Czyli w tym zespole boardmeeting to jest codzienność, delegowanie zadań, to jest codzienność, rozmowa z zespołem, to jest codzienność, sprawdzanie, weryfikacja, czy plan pracy został zrobiony, to jest codzienność. Repeater. W poniedziałek: „Co u Was po weekendzie?”. We wtorek rozmowa mentor-uczeń, czyli wygląda to tak, że siadam sobie z jednym pracownikiem, obserwuję, jak pracuje i robię z nim taką sesję, dialog mentor-uczeń. Pytam go, jakie są cele, jakie są problemy. W środę identyfikacja marnotrawstw, spędzenie trochę czasu w Gemba, obserwacja i zrobienie eksperymentu PDCA. W czwartek mierzenie czasów na procesach, mierzenie czasu cyklu. W czwartek dodatkowo lider przynosi słodkości dla zespołu. To pracownicy akurat wymyślili, piecze ciasto, kupuje pączki. W piątek, tak jak powiedziałem, życzenie miłego weekendu, aktualizacja matrycy kompetencji w tym przypadku i badanie zadowolenia z tygodnia pracy oraz „Jak Wam się w tym tygodniu pracowało?”. Dodatkowo są napisane takie słowa: dostrzeganie, docenianie pracowników, uśmiech, wspólne wyjścia integracyjne, punktualność, tak jak powiedziałem, bycie osobą empatyczną, czyli to jest sposób na to, jakim jesteś liderem. Inny przykład – Repeaters z branży produkcyjnej: W poniedziałek obserwacja procesu, mapowanie, jak ten proces wygląda. We wtorek Interruption Analysis, to jest taka analiza, gdzie idziesz do Gemba i zapisujesz kreski, za każdym razem stawiasz kreski, kiedy wydaje Ci się, że widziałeś problem. W środę analiza dziewięciu marnotrawstw. W czwartek eksperymenty, dialog mentor-uczeń, w piątek lessons learned. Oczywiście dodatkowo Runnersy, czyli jak te interwały co dwie godziny. Jeszcze jedna taka rada, bo zapomniałem, co dwie godziny róbcie sobie jako liderzy piętnaście minut przerwy, czyli godzina czterdzieści pięć pracujesz i robisz sobie przerwę na piętnaście minut, idź na spacer, posłuchaj muzyki, nie pracuj. To zwiększy Twoją efektywność pracy, koncentrację dwukrotnie. Ja to stosuję na sobie i super mega to działa. Po prostu jesteś mega skoncentrowany, ponoć nikt z nas nie potrafi pracować osiem godzin bez przerwy. Książki, które polecam na koniec, Drodzy CEO, The Code of the Extraordinary Mind, świetna książka, jestem pod jej ogromnym wrażeniem, skończyłem ją miesiąc temu, stosuję to na co dzień. Druga rzecz, spodziewajcie się niedługo odcinka specjalnego z Łukaszem Kruczkiem, który nagraliśmy podczas sesji live, Zespołowe zarządzanie zespołem. Zobaczycie, co znaczy dla Łukasza akronim słowa Team i zobaczycie, jaka jest najważniejsza różnica pomiędzy pracą trenera sportowego a lidera w biznesie. Także bardzo serdecznie, Moi Drodzy, Was zapraszam. Ten odcinek: Runners, Reapeaters, Strangers. Spróbujcie rozpisać to dla siebie, Drodzy CEO-osi, i zastosujcie tę metodę nieimprowizowanego zarządzania zespołem na każdym szczeblu organizacji w swojej firmie. To, co możecie zrobić na sam początek, to dajcie czystą kartkę papieru każdemu brygadziście, każdemu kierownikowi, szefowi zmiany i poproście, żeby wypisali, co mają robić codziennie. Powiedzcie, żeby rozpisali to na interwały dwugodzinne, co mogą robić w poniedziałek, wtorek, środę, czwartek, piątek. Tu możecie podpowiedzieć to, czego się dzisiaj dowiedzieliście. Przeczytajcie sobie książkę Skuszeni, żebyście zobaczyli, na czym polega nieregularne wzmocnienie. Podałem Wam dzisiaj, kilka przykładów: akcje charytatywne, happiness week, zamiana stanowisk pracy, jeden dzień w roli lidera, wspólne gotowanie, pizza day i tak dalej. Dziękuję Wam bardzo za dzisiejszy odcinek. Przypominam tylko, że ciągle trwa rekrutacja, w tej chwili jesteśmy w early birdzie – czyli cena to na Lean Black Belt®, trzecią edycję, w której będzie właśnie Łukasz Kruczek, Vital Heynen, moja skromna osoba i Klaus Petersen, mój mentor. Dziesięciomiesięczny program rozwojowy, gdzie wychowujemy elitę osób, które rozumieją 5 kroków Strategii Lean i potrafią stosować je w praktyce. Do zobaczenia za tydzień. Cześć, Kochani, pa! Środowa prasa serwuje nam kilka ciekawych wątków. Oprócz Czesława Michniewicza i opinii o nim znajdziemy także rozmowę z Adamem Nawałką czy duży wywiad z Grzegorzem Krychowiakiem. Pomocnik opowiada o Paulo Sousie. – Portugalczyk pokazał zupełny brak szacunku i respektu nie tylko dla piłkarzy, ale przede wszystkim dla kibiców. Zachowanie pokazało tylko poziom tego człowieka. Już podczas ostatniego zgrupowania w Hiszpanii czułem, że coś jest nie tak. Atmosfera była jakaś inna, nazwałbym ją piknikową. Któregoś dnia nie przyszedł nawet na obiad. Pytałem Wojtka Szczęsnego, gdzie jest trener. Okazało się, że był zajęty jakąś rozmową. Odebraliśmy to jako brak szacunku wobec drużyny – mówi Szukiełowicz nie chce rozmawiać o Czesławie Michniewiczu. A przynajmniej nie o tym, jakim jest są największe plusy nowego szefa biało-czerwonych? – (chwila ciszy) Proszę o następne pytanie. Czyli o minusach też nie porozmawiamy? – Nie jest to temat, który powinniśmy drążyć. Powiem krótko – to Czesław Michniewicz sam zgłosił się do prokuratury, by zeznawać w sprawie korupcji. Był przesłuchiwany przez 8 godzin, ale najważniejsze jest to, że wykonał 711 telefonów do głównego szefa afery korupcyjnej. Średnio rozmawiali codziennie przez dwa lata!Jeden z trenerów, którego poprosiłem o komentarz po wyborze Czesława Michniewicza, powiedział dosadnie: „Z obecnym selekcjonerem to powinien przede wszystkim porozmawiać prokurator generalny Rzeczpospolitej. I nie mam nic więcej do dodania”. Posunął się za daleko? – Nie odpowiem na to pytanie, ale po nominacji Michniewicza na selekcjonera mój telefon dzwoni co chwila. Rozmawiam z ludźmi, nie tylko z trenerami, i konkluzja jest jedna – takiego wyboru prezes PZPN nie powinien dokonać. Ba, nie brakuje bardziej kategorycznych stwierdzeń, że nie miał prawa tego zrobić! Jeden z dziennikarzy, z którym jestem w częstym kontakcie napisał mi sms-a „Trenerze, czas umierać”. Piast Gliwice ma jedną z lepszych ofensyw w lidze. Przynajmniej na wszystko sprawia, że na razie trudno przewidzieć, jakie może być optymalne zestawienie ataku Piasta. Opcji jest kilka i wszystko zależeć będzie od pomysłu trenera Waldemara Fornalika. W ostatnim czasie gliwiczanie grali jednym wysuniętym napastnikiem i to nie jest dobra wiadomość dla nowych snajperów. Oznacza bowiem tyle, że ktoś będzie musiał zadowolić się rolą zmiennika. No, chyba że Piast zacznie grać dwójką z przodu. Trener Fornalik w Ruchu Chorzów tak grywał, a duety Sobiech – Niedzielan czy Piech – Jankowski radziły sobie świetnie. Jest również inna opcja. Sappinen zostanie przekwalifikowany na typową „10”, będzie grał czasem za, a czasem obok Kamila Wilczka. – Lubię zdobywać dużo bramek jako napastnik, ale zawsze najważniejszą rzeczą jest dobro zespołu. Zdaję sobie sprawę, że moja skuteczność może wpływać na zdobycz punktową – mówi Estończyk.„Sport” potwierdza nasze informacje sprzed kilku dni. Jimenez rusza do Kanady.– Temat nie jest jeszcze zamknięty, ale wygląda, że Jesus odejdzie – informuje nas Tomasz Młynarczyk, który do poniedziałku pełnił funkcję prezesa Górnika, a teraz ponownie jest członkiem Rady Nadzorczej. Zresztą z klubem związany jest od kilkunastu lat. – Wolą właścicieli było to, żeby pełny skład został. Oczywiście z Jimenezem była inna kwestia, bo na jego odejście nie mamy wpływu. Ale reszta zostanie. Jeżeli będą transfery zawodników, to takich, których trener nie widzi w składzie – wyjaśnia Tomasz Młynarczyk. W klubie już zaczęto rozglądać się za nowym napastnikiem. – Jeżeli transfer „Hessiego” zostanie sfinalizowany, to przydałby się ofensor, ale to skomplikowana układanka, bo jeden musi odejść, musi też być zgoda trenera na ewentualne zatrudnienie kogoś innego – mówi były prezes Sanogo może wrócić do Zagłębia Zagłębie szykują się do pierwszego sparingu w Turcji, a tymczasem w Sosnowcu ważą się losy powrotu Vamary Sanogo na Stadion Ludowy. Francuz wciąż jest piłkarzem Górnika Zabrze, ale dostał wolną rękę w poszukiwaniu nowego klubu. Nie można więc wykluczyć, że w tej sytuacji odnajdzie się w Zagłębiu. W Sosnowcu przyznają, że jest pomysł sięgnięcia po piłkarza doskonale znanego na Ludowym. – Tak, rozmawiamy z Sanogo i być może wkrótce do nas dołączy, natomiast w chwili obecnej Vamara ciągle jest piłkarzem Górnika Zabrze – ucina Łukasz Girek, prezes sosnowiczan. W stolicy Zagłębia doskonale znają piłkarskie walory Francuza. Obawy może jedynie budzić stan zdrowia piłkarza, który dyplomatycznie rzecz ujmując, jest dość podatny na urazy. Zatem jeśli dojdzie do transferu, to dopiero po uprzednich szczegółowych badaniach medycznych. Sanogo miałby być alternatywą dla Szymona Sobczaka. Nemanja Nedić podpisał nową umowę z GKS-em Tychy. Mówi o tym, dlaczego chciał zostać w stoper, który po rundzie jesiennej przez fanów tyskiej drużyny w plebiscycie sponsorowanym przez firmę Hilze, został najbardziej wartościowym zawodnikiem zespołu, ma też dodatkową motywację do ciężkiej pracy. W nowy rok wszedł bowiem z przedłużonym kontraktem obowiązującym do czerwca 2024 roku i przebywa już w Polsce ze swoją rodziną, a jednocześnie może w miarę swobodnie rozmawiać w naszym ojczystym języku. – Było co prawda kilka ofert z innych klubów, ale przede wszystkim chciałem uszanować ludzi, którzy mi zaufali i dzięki którym mogłem się zaprezentować na polskich boiskach – mówi filar tyskiej obrony. – Szczerze mówiąc szybko się dogadaliśmy i nie musieliśmy zbyt długo rozmawiać o warunkach kontraktu. Cieszę się, że zostałem w Tychach, a jeszcze bardziej będę się cieszył, gdy razem wywalczymy awans do ekstraklasy. […] Kibice GKS-u Tychy ciągle czekają na informację o nowym zawodniku, który będzie mógł zagrać w tyskim zespole zarówno w środku boiska, jak i na pozycji stopera. Na razie jednak ta przestrzeń jest domeną mierzącego 196 centymetrów czarnogórskiego filara. – Robię to, co umiem. Może nie zawsze gram najlepiej, ale zawsze daję z siebie sto procent możliwości w tym momencie. Tak jak prezentowałem się do tej pory, tak będzie zawsze. To mogę obiecać. Mam nadzieję, że to przełoży się na dobre wyniki zespołu – kończy Nemanja ExpressCiekawostki o Czesławie świat przyszedł w Brzozówce, gdzie mieszkał jego dziadek. Miejscowość teraz jest w granicach Białorusi, a kiedyś należała do dawnego ZSRR. To właśnie dlatego Michniewicz miał paszport Związku Radzieckiego. […] Jako dziecko zbierał znaczki. Opowiadał, że uzbierał kilka klaserów. Z czasem jednak wszystkie rozdał znajomym. Wspominał, że z tego okresu pozostał mu sentyment do takich seriali jak „Czterej Pancerni i Pies”, „Janosik”, „Czterdziestolatek” czy „Alternatywny 4” […] Na jego stronie internetowej pod hasłem „Największe marzenie trenerskie” widnieje wpis: prowadzenie reprezentacji Polski. Właśnie zrealizował ten cel. Wcześniej pracował z kadrą Nawałka zapewnia, że Czesław Michniewicz może na niego liczyć.„Super Express”: – Wróćmy do rozmowy z prezesem Kuleszą w miniony czwartek. Czuł pan, że długość kontraktu jest tym, co może przeszkodzić sfinalizowaniu umowy? Adam Nawałka: – Ustaliliśmy pewne warunki i tego się trzymaliśmy. Ja nie zmieniałem absolutnie niczego – ani długości kontraktu, ani wysokości wynagrodzenia. Dementuję to, co ukazywało się w mediach, że przelicytowałem wcześniej ustalone warunki. Prezes Kulesza przyjął do wiadomości, że nie godzę się na trzymiesięczny kontrakt. PZPN przysłał do mojego prawnika draft umowy mającej obowiązywać do końca roku i tak zostało odesłane. – Ma pan żal, skoro okazało się, że nowy selekcjoner Czesław Michniewicz dostał kontrakt do końca roku, czyli taki, jaki proponowano panu na początku? – Nie mam żalu, bo nie czułem się selekcjonerem. Za długo jestem w tym biznesie, żeby nie wiedzieć, jak to działa. Dopóki nie ma podpisów, to nie ma ważnej umowy. Byłem przygotowany na to, że mogę podjąć pracę, ale po ostatecznej decyzji nie ma we mnie negatywnych SportowyGrzegorz Krychowiak w dużym wywiadzie dla „PS”. Mówi o nowym Polsce nominacja Czesława Michniewicza wzbudziła wiele emocji. Trudno od nich uciec, nawet będąc za granicą. Nawet gdybym nie chciał, nie dałoby się nie zauważyć różnych komentarzy. Jako zawodnik, który gra w kadrze od wielu lat, nauczyłem się nie przywiązywać dużej wagi do tego, co się mówi i pisze. To powinno zejść na drugi plan, nie zaprzątać nam głowy. Każdego trenera i każdą drużynę obroni wyłącznie wynik. Jeśli awansujemy do mistrzostw świata, krytyka zniknie. Jeśli zrealizujemy cel, wszystkie inne sprawy zejdą na dalszy plan. Tego się trzymam. W jednym z wywiadów opowiedział się pan po stronie Adama Nawałki. Jako piłkarz koncentruję się na swojej robocie, prezes Cezary Kulesza podjął decyzję, to znaczy, że to jest najlepsza opcja. O trenerze Nawałce wspomniałem, bo zapytano mnie o porównanie dwóch kandydatów: Andrija Szewczenki i właśnie jego. W tym pojedynku, według mnie, więcej szans miał ten drugi, choćby dlatego, że znał zespół i piłkarzy. Temat jest zamknięty, idziemy do przodu, koncentrujemy na dwóch najbliższych meczach. Przyspieszamy współpracę na linii sztab – zawodnicy i myślimy o marcowym starciu z Rosją. Do tego meczu podchodzi pan z niepewnością czy nadzieją? Z ogromną nadzieją. Po listopadowej porażce z Węgrami spadła na nas wielka krytyka, ponieważ w barażach byliśmy losowani z drugiego koszyka. Skoro nie trafi liśmy na Portugalię i Włochy, to trzeba uznać, że los nam sprzyjał. W Moskwie czeka nas bardzo trudny mecz. Rok temu grałem tam mniej więcej o tej porze przy kilkunastostopniowym mrozie, pod koniec marca tam jeszcze nie będzie ciepło. Musimy być gotowi na mogę nie zapytać: jak pan skomentuje odejście Paulo Sousy? Sposób, w jaki to wszystko się potoczyło, określę jednym słowem: wstyd. Portugalczyk pokazał zupełny brak szacunku i respektu nie tylko dla piłkarzy, ale przede wszystkim dla kibiców. Występy w reprezentacji czy jej prowadzenie to ogromny przywilej i duma. Usłyszałem tłumaczenie, że podjął pracę w jednym z lepszych klubów świata. Zabolały mnie te słowa, bo Polska to kraj z piękną historią, wybitnymi piłkarzami i ogromną szansą na wyjazd na mundial – najbardziej prestiżowy turniej. Może gdyby chciała go Barcelona czy Real… Zachowanie pokazało tylko poziom tego człowieka. Już podczas ostatniego zgrupowania w Hiszpanii czułem, że coś jest nie tak. Atmosfera była jakaś inna, nazwałbym ją piknikową. Któregoś dnia nie przyszedł nawet na obiad. Pytałem Wojtka Szczęsnego, gdzie jest trener. Okazało się, że był zajęty jakąś rozmową. Odebraliśmy to jako brak szacunku wobec drużyny. Niczego nie ujmuję zagranicznym trenerom, ale przy wyborze selekcjonera patriotyzm też jest bardzo ważny. Portugalczykowi zabrakło taktu i odpowiedniego podejścia. Żurkowski, Wieteska, Jagiełło, Szymański. To piłkarze, którym może przyjrzeć się Czesław dla którego wybór Michniewicza na selekcjonera to znakomita wiadomość, jest Szymon Żurkowski. Jego historia różni się od tej Szymańskiego, wypadł z kręgu zainteresowania trenerów kadry na własne życzenie. Trzy lata temu wydawało się, że wskoczy do dorosłej drużyny narodowej z przytupem, jednak wyjazd do Włoch okazał się bolesnym zderzeniem z rzeczywistością poważnej piłki – odbił się od Fiorentiny, przepadł na kilkanaście miesięcy. Dopiero wypożyczenie do Empoli go odrodziło, zaczął regularnie grać w Serie B, utrzymał miejsce w składzie po awansie do Serie A. – Zbiera w Empoli świetne recenzje – zauważa Michniewicz, sugerując, że to jeden z piłkarzy, których bardzo poważnie weźmie pod uwagę, wysyłając powołania na marcowe mecze. Mateusz Wieteska to następny piłkarz, dla którego nominacja dla Michniewicza może stanowić przełom w karierze. Kiedy nowy selekcjoner pracował przy Łazienkowskiej, po awansie Legii do Ligi Europy głośno i wyraźnie mówił, że ten młody obrońca zasługuje na powołanie do drużyny narodowej. Był jego podstawowym defensorem w młodzieżówce, stawiał na niego w Legii, teraz będzie mógł zrealizować swoje słowa sprzed pół roku i poprowadzić go w biało- czerwonych barwach. Dla większej liczby piłkarzy drzwi do niej powinny się otworzyć w Lidze Narodów, kiedy będzie czas, by poeksperymentować. Może wtedy do kadry wróci ulubieniec Michniewicza z młodzieżówki Dawid Kownacki, który wiosną może odbudować się w Lechu? Może nastanie odpowiedni czas dla pomocnika Brescii Filipa Jagiełło, dość regularnie występującego w Serie B? A może zdecyduje się powołać na lewą obronę Kamila Pestkę, na którego stawiał w U-21?Dd Kownacki to transfer, który pokazuje, że Lech idzie na wiadomo, że rozwiązaniem tego problemu może być właśnie 24-latek. Tyle tylko że Kownackiego trzeba odbudować. – To piłkarz, który potrzebuje zaufania – tak opisywał napastnika Czesław Michniewicz. Selekcjoner pierwszej reprezentacji współpracował z napastnikiem w kadrze młodzieżowej i nawet mianował go kapitanem drużyny. Kownacki za zaufanie odpłacił się najlepiej, jak mógł – czyli strzelając gole. Na to samo liczy Skorża, też doskonale znający zawodnika. Dla Kownackiego pół roku, które ma spędzić przy Bułgarskiej, to ogromna szansa na powrót do formy. Tak naprawdę od sezonu 2018/19 jego kariera mocno wyhamowała. Owszem, duży wpływ na taki obrót spraw miały kontuzje, ale nie tylko one są temu winne. W Niemczech zarzucano mu brak zaangażowania i problemy z koncentracją. A bez tego raczej trudno o wypracowanie odpowiedniej formy. Dlatego powrót do Poznania może się okazać dla Kownackiego strzałem w dziesiątkę. Przy Bułgarskiej spędzi tylko pół roku, ale to powinno wystarczyć, by nabrać pewności siebie i znów ruszyć na podbój mocniejszych lig. Zresztą w taki scenariusz wierzą nie tylko osoby związane z Kolejorzem, ale też szefowie Fortuny, którzy w umowie wypożyczenia nie zgodzili się na zapis o możliwości pierwokupu piłkarza. Ramil Mustafajew czuje się warszawiakiem. W barażach będzie jednak kibicował ma pan polskiego obywatelstwa? Pytam, bo bez niego nie jest pan traktowany jako młodzieżowiec. Na razie nie mam. Już w czasie gry w Talencie Warszawa wraz z trenerem oraz prezesem staraliśmy się, abym otrzymał polskie obywatelstwo. Niestety, coś nie wyszło. W tamtym momencie przeprowadzałem się do Rzeszowa, co mogło negatywnie wpłynąć na uzyskanie obywatelstwa. Będąc zawodnikiem Stali, dalej staraliśmy, się żeby je uzyskać. Dostarczyliśmy wszystkie dokumenty, więc sprawa miała zmierzać w dobrą stronę. Teraz wróciłem do Warszawy, więc zobaczymy, co będzie dalej. Sądzę, że to kwestia czasu, kiedy je otrzymam. Przy okazji zapytam pana o marcowy mecz barażowy o wejście do fi nałów mistrzostw świata pomiędzy Rosją a Polską. Komu będzie pan kibicował? Większość życia spędziłem w Polsce, ale przy okazji takiego spotkania w sercu zawsze będzie Rosja. Nie mogę nie zapytać pana o aktualnego trenera Stali Rzeszów Daniela Myśliwca. Jak się z nim współpracowało? Jest to młody trener. Ma bardzo fajną wizję zespołu, a dla zawodników chce jak najlepiej. Nie blokuje piłkarzy, pozwala im być sobą na boisku, ale również poza nim. Ceni sobie szczerość z każdym, z kim współpracuje. Uważam, że trener Myśliwiec może niedługo pracować w ekstraklasie – czy to ze Stalą, czy z innym klubem. Bardzo dobrze go wspominam i wiele mu zawdzięczam, dał mi szansę pokazania się w piłce seniorskiej. Antoni Bugajski i Jakub Radomski, czyli felietoniści „PS” o Zdaję sobie sprawę, że za chwilę kwestia 711 połączeń telefonicznych Czesława Michniewicza z „Fryzjerem” oraz barwnych zeznań byłegotrenera Lecha Poznań w prokuraturze stanie się tak oklepana, że zwyczajnie męcząca. Przyjdzie moment, że ludzie o tym uparcie przypominający zaczną być traktowani jak niegroźni wariaci, którzy mają obsesję na punkcie jakże sympatycznego pana Czesława. Całkiem możliwe, że z punktu widzenia interesów PZPN właśnie o to toczy się gra. Niechaj się więc dziennikarze i kibice kłócą o Michniewicza – ważne, że na szczytach władzy w ocenie jego kwalifi kacji etycznych do prowadzenia kadry narodowej panuje idealna zgoda. Wybór selekcjonera został przecież zaakceptowany przez zarząd jednomyślnie, a gdyby mógł głosować Boniek, zapewne też byłby za. Radomski: Szkoleniowcowi nie postawiono żadnych zarzutów w tej sprawie, nie dostał wyroku. Mamy sami go teraz karać, nie dopuszczać do pracy na pewnym poziomie (podczas gdy wcześniej dopuszczaliśmy), nawet jak miałoby to oznaczać stratę dla naszej kadry, bo możliwe, że zrobił w przeszłości coś złego? Bo ta liczba 711 połączeń i uważna lektura zeznań oraz ustaleń prokuratorów rodzą wątpliwości? Mamy w sobie coś takiego jako naród, że lubimy ferować radykalne wyroki, szukać w innych czerni, gdy okazuje się, że nie są krystaliczni, nawet wtedy, gdy nie do końca poznaliśmy realia. Ja zawsze uważałem, że jeżeli ktoś w odległej przeszłości w pewien sposób zawinił, ale ma ku czemuś olbrzymie kompetencje, powinno się pozwolić mu je rozwijać. W przypadku Michniewicza nie ma żadnej dowiedzionej winy, a to, że na swojej pracy zna się jak mało kto w tym kraju, nowy selekcjoner dowiódł niejeden raz w ostatnich latach. fot. FotoPyK

sto procent szacunku w waszym kierunku